پاسخ به این سوال، ابتدا مستلزم توجه به این نکته است که احراز پست های مدیریتی در درجه اول منوط به وجود شایستگی های مدیریت در زمینه های مختلف فکری، فنی و حرفه ای و ارتباطی در کاندیداهای مناصب مدیریتی است. مطالعه و بررسی عملکرد مدیران موفق در عرصه رقابت و کسب و کار جهانی، موید وجود یکسری ویژگی ها، خصوصیات و توانمندی های مختلف در میان آنان بوده که منجر به حصول نتایج مورد نظر و دستیابی به اهداف تعیین شده توسط سازمان های تحت مدیریت و رهبری آنها شده است. احصاء و شناسایی ویژگی ها و توانمندی های مدیران و رهبران جهانی، عمدتاً با تکیه بر عواملی متعدد صورت گرفته است، اما این ویژگی ها که از منابع مختلف استخراج شده اند، تا حدود زیادی دارای نقاط مشترک و محورهایی یکسان هستند.

بنتون، نویسنده کتاب «چگونه مانند یک مدیر ارشد اجرایی بیندیشیم؟» براساس نتایج بررسی های خود، تصریح کرده است که بسیاری از مدیران و رهبران موفق در سازمان های مختلف، دارای ویژگی هایی مشترک در زمینه های مختلف بوده اند. این مسیله می تواند کلید پاسخگویی به سوال فوق باشد.

در این کتاب، نویسنده دستیابی به مناصب مدیریتی را به مثابه صعود به قله هایی مرتفع دانسته و با طبقه بندی ویژگی های مدیران برای دستیابی به قله های موفقیت و کسب آمادگی لازم در مسیر صعود، در سه مرحله:

1) نزدیک شدن به صعود

2) در راه صعود

3) پر کردن فاصله ها

22 ویژگی مهم رفتاری را شناسایی کرده است. او تصریح می کند که رییس و مدیر، به این دلیل به سمت و موقعیت بالایی در سازمان ارتقا یافته است:

▪ بیشتر از سایرین کار کرده است

▪ بهتر کار کرده است

▪ سخت تر کار کرده است

▪ به گونه ای خودش را از دیگران ممتاز ساخته است

باتوجه به اهمیت این موضوع در سازمان ها و بنگاه های مختلف، اهم مطالب مندرج در کتاب وی که توسط سازمان مدیریت صنعتی تلخیص شده است، به تفکیک ویژگی های احصاء شده در هر مرحله، به قرار ذیل ارایه شده که برای تمامی سطوح سازمان مفید است.

● ویژگی های مرحله «نزدیک شدن به صعود»

1) ویژگی اول: اعتماد به نفس

▪ بزرگترین مانع رشد، خودتان هستید.

▪ مدیران برتر، میل دارند بیشتر با افراد متکی به نفس سروکار داشته باشند.

▪ روسای متزلزل به خود اجازه می دهند در محاصره افراد ضعیف قرار گیرند.

▪ به خود امیدوار باشید و بر اهداف خود متمرکز شوید.

▪ احساس ترس را در خود فرو نشانید.

2) ویژگی دوم: کنترل طرز برخورد

▪ چیز چندانی وجود ندارد که بتوانید بر آن کنترل داشته باشید.

▪ طرز برخورد، تنها حوزه ای است که می توانید آن را به کنترل خود درآورید.

▪ توفیق در کسب و کار، بیشتر مرهون گرایش ذهنی شماست تا قابلیت ذهنی تان.

▪ آهنگ صدا، حالت بدن، نحوه دست دادن، دست نوشته، پیام تلفنی، تفویض اختیار، مدیریت و رهبری در رفتار شما ظاهر شده و انتقال می یابد.

3) ویژگی سوم: پافشاری

▪ مدیران موفق، از خصیصه پافشاری، عزم و ثبات قدم برخوردارند.

▪ پافشاری، لجاجت نیست که منجر به حماقت شود بلکه تعهد به نتیجه است.

▪ پافشاری، مقاومت در برابر شکست ها و دلسردی هاست.

نکته: بدانید چه هنگامی پافشاری کنید و چه زمانی دست از پافشاری بردارید.

4) ویژگی چهارم: مداومت در بهبود وضعیت

▪ بهبود مستمر یعنی آموختن چیزهای مهم، مفید و شادی آفرین.

بهبود مستمر منجر به آثار و نتایج ذیل می شود:

▪ سودمند بودن برای دیگران

▪ افزایش توانمندی

▪ برخوردار شدن از تفکری خلاق

▪ افزایش اعتبار تصمیمات و قضاوت ها

▪ افزایش اعتبار نزد افراد

هشدار:

1) دانسته های خود را صرف افراد بی تفاوت نکنید.

2) دانش را برای آزردن دیگران نیاموزید.

5) ویژگی پنجم: صداقت و پایبندی به اصول اخلاقی

▪ رهبران موفق از درستکاری و صداقت حمایت می کنند.

▪ آنها ضمن توجه به اصول اخلاقی، نکات ذیل را توصیه می کنند:

▪ کسی را به طور عمدی اغوا نکنید

▪ از گفتن حقیقت خودداری نکنید

▪ خلف وعده نکنید

▪ آمرانه برخورد نکنید

▪ عدم اعتماد شما به دیگران، توجیه کننده عدم اعتماد آنان به شماست

▪ با خود صادق باشید

6) ویژگی ششم: اول اندیشه بعد گفتار

▪ اندیشیدن پیش از سخن گفتن به معنای تقلید از الگوهای ملال آور و خسته کننده نیست.

این اقدام باعث می شود تا:

▪ با هوش تر به نظر برسید

▪ قدرت بیان و کلام شما افزایش یابد

▪ اشتباهات گفتاری شما به حداقل برسد

▪ امکان مشاهده ضعف دیگران فراهم آید

7) ویژگی هفتم: خلاقیت

▪ مدیر عالی، اختیار و آزادی غیرعادی بودن را داشته و می تواند خطرمتفاوت بودن را بپذیرد.

▪ برای الگو بودن نزد کارکنان، باید ویژگی خلاقیت را در خود تقویت کنید.

▪ خلاقیت برای تحقق و دستیابی به چشم انداز آینده، شرط مطلوب و ضروری رهبری است.

8) ویژگی هشتم: فروتنی در انظار

▪ فروتنی، نشانگر اعتماد به نفس است.

▪ از استعدادها، توانایی ها و ارزش خویش، با فروتنی سخن بگویید.

▪ متواضع بودن به معنی پرهیز از رفتار تصنعی فخر فروشانه و سخنان پرلاف و گزاف است.

● ویژگی های مرحله «در راه صعود»

9) ویژگی نهم: سبک شناسی

▪ سبک مطلوب عبارت است از: رفتار مناسب در وقت مناسب

▪ سبک نامطلوب عبارت است از: رفتار یکسان در تمام شرایط

▪ برای بهره مندی از سبک مناسب، به نکات ذیل توجه کنید:

1) رفتارتان را تغییر دهید تا سبک شما تغییر کند.

2) سبک سایرین را بشناسید (حدس نزنید، سوال کنید).

3) به ظاهر فیزیکی خود توجه کنید.

4) طرحی عینی برای نیل به مقاصد خود داشته باشید.

5) هماهنگی حرف و عمل خود را به دیگران نشان دهید.

10) ویژگی دهم: شهامت

▪ شهامت یعنی ریسک کردن در انجام کارهایی که دیگران از انجام آنها بیم دارند.

▪ برای افزایش شهامت، بیندیشید، صادق باشید و نظر دیگران را جویا شوید.

▪ لازم است از قید و بند برخی مرزها، محدودیت ها، روش ها و ضابطه ها خارج شوید.

نکته: کمی لجام گسیخته بودن، آسان است فقط دقت کنید که بیشتر مردم چه می کنند، آن را انجام ندهید.

11) ویژگی یازدهم: شوخ طبعی

▪ شوخ طبعی، عامل یکسان سازی برای کوتاه کردن فواصل فرهنگی، مقام و موانع ظاهری است.

▪ مردم، کسانی را که می توانند با آنان بخندند، دوست دارند.

▪ شوخ طبعی، فشار عصبی را کاهش داده و برقراری ارتباط را ساده می کند.

12) ویژگی دوازدهم: نقش آفرینی

▪ هر کس در راس قرار می گیرد، تا اندازه ای از هنر تیاتر استفاده می کند.

▪ نقش آفرینی، یک «راز تجاری» برای مدیران موفق است.

نکات ذیل برای نقش آفرینی بیشتر توصیه می شود:

▪ به هنگام مصاحفه، دست افراد را فشرده و نگه دارید تا از این طریق صمیمی تر به نظر برسید.

▪ در برخورد با مدیرتان، تماس چشمی را حفظ کرده، آرام، متین و مصمم باشید.

▪ طوری بایستید که پرتحرک، جوان و بلندتر به نظر آیید.

13) ویژگی سیزدهم: جزیی نگری

▪ هر قدر بالاتر بروید، بیشتر تحت تاثیر مسایل کلان قرار می گیرد.

▪ جزیی نگری، به مفهوم دقیق بودن و برعهده گرفتن مسیولیت کامل نتایج اقدامات است.

▪ آگاهی از جزییات، برای مدیران اهمیت دارد.

● ویژگی های مرحله «پر کردن فاصله ها»

14) ویژگی چهاردهم: خوب کار کردن و میل به رهبری

▪ مدیران موفق، کارهایشان را با برتری فنی انجام می دهند.

▪ لازم است که افراد، یک زمینه تخصصی را دنبال کنند.

▪ در مسیر دستیابی به سطوح مدیریت ارشد، آگاهی از مسایل عمومی در کنار تخصص ضروری است.

نکات ذیل برای تکامل مدیران عالی توصیه می شود:

▪ اعلام صریح انتظارات از کارکنان

▪ حضور فیزیکی با ظاهری آرام و مطمین در محیط کار

▪ ارزیابی خود براساس نظرات دیگران

▪ پرسش های کلیدی از کارشناسان کلیدی

15) ویژگی پانزدهم: جنگیدن به خاطر کارکنان

▪ جنگیدن به خاطر کارکنان، در صدر امور قرار دارد.

▪ حمایت کارکنان از شما، مشروط به حمایت شما از آنان است.

▪ امتیاز و افتخار را بین کارکنان تقسیم کنید.

▪ کارکنان نیز می بایستی مدیران خود را از فعالیت های خود آگاه سازند.

16) ویژگی شانزدهم: پذیرش اشتباه

▪ در صورت بروز اشتباه، آن را قبول کرده، اصلاح کنید و از تکرار آن بپرهیزید.

▪ تکرار اشتباه، موید عدم توجه به جزییات، نگرش ضعیف و نیاز شدید به بهسازی وضعیت موجود است.

▪ اعتراف به اشتباه نباید منجر به شرمندگی شود.

17) ویژگی هفدهم: صراحت لهجه

▪ مدیران عالی، حوصله حاشیه رفتن ندارند.

▪ صریح و رک باشید. در غیر این صورت اصل مطلب را فراموش می کنید و مردد و آسیب پذیر به نظر می رسید.

▪ صراحت در صحبت و نگارش، مورد تاکید است.

18) ویژگی هجدهم: مهربانی

▪ مدیران عالی موفق، اثبات کرده اند که درعین صمیمیت و مهربانی، می توان به امور رسیدگی کرد.

▪ مهربان بودن، بر نظام ارزشی ساده ذیل استوار است:

▪ به مردم احترام بگذارید چرا که آنچه کشت کنید، همان را برداشت خواهید کرد.

19) ویژگی نوزدهم: کنجکاوی

▪ جریان رشد از کنجکاوی آغاز می شود.

▪ کلید کنجکاو بودن، طرز و تکنیک برخورد است.

▪ اطلاعات تازه را فرا بگیرید و اطلاعات قدیمی را شفاف کنید.

▪ اخذ اطلاعات نباید منجر به خدشه دار شدن عزت نفس طرف مقابل شود.

20) ویژگی بیستم: رقابت جویی

▪ زندگی شغلی یک مبارزه دایمی است، لذا طبعی رقابت جو داشته باشید.

▪ «سختی و مشقت مثبت» ناشی از مبارزه با حریف، مهارت های شما را افزایش می دهد.

▪ در هر وضعیتی که هستید، برای «برد آسان» دعا نکنید.

▪ رقابتی را انتخاب کنید که به نفع شماست.

▪ رقابت های آزمایشی را فراموش نکنید.

21) ویژگی بیست و یکم: انعطاف پذیری

▪ انعطاف پذیر بودن، به معنای بی اراده و سست بودن نیست.

▪ انعطاف پذیر بودن، به معنای تعدیل واکنش خود نسبت به شرایط جدید است.

▪ انعطاف پذیر بودن، موجب می شود براحتی بتوانید افکار قدیمی را از ذهن بیرون کنید.

22) ویژگی بیست و دوم: مهارت در قصه گویی

▪ مدیران عالی برای برقراری بی وقفه ارتباط، از لطایف و ظرایف موجود در داستان ها استفاده می کنند.

▪ هدف از قصه، ارایه اطلاعات شفاف، مفید و مناسب است.

در این ارتباط، توجه به نکات ذیل ضروری است:

▪ از تکرار داستان ها خودداری ورزید.

▪ چنته خود را از قصه خالی نکنید.

 بنگاههای کوچک و متوسط، موسساتی هستند که با سطوح خاصی از عوامل سه گانه سرمایه گذاری در طرحها و ماشین آلات، تعداد کارکنان استخدام شده و حجم محصولات یا گردش تجاری شناخته می شوند. معمولا در هر کشور بسته به شرایط و سیاستهای کلان اقتصادی، گروههای مشخصی از بنگاههای اقتصادی در این رده قرار می گیرند.

بنگاههای کوچک و متوسط هم به دلیل محدودیتهای منابع و هم به دلیل بی اعتقادی مدیران آنها به روشهای مرسوم بازاریابی در شرکتهای بزرگ ، نمی توانند اینگونه بازاریابی را انجام دهند .

این مقاله به بررسی ویژگیها و محدودیتهای بنگاههای کوچک و متوسط و چگونگی تاثیر این ویژگیها در تعیین و اجرای روشهای مناسب بازاریابی آنها می پردازد . در این مقاله رهیافتهای بازاریابی موجود همچون شبکه های ارتباط شخصی، شبکه های اجتماعی ، شبکه های کسب و کار و شبکه های بازاریابی و صنعتی و نیز نحوه استفاده از این شبکه ها مورد توجه قرار می گیرد. همچنین به برخی مدارک حاصل از مطالعات تجربی انجام شده پیرامون علت و چگونگی شبکه سازی در بازاریابی توسط مدیران بنگاههای کوچک و متوسط به عنوان یک ابزار برای انجام دادن بازاریابی اشاره می شود.

● مقدمه

بنگاههای کوچک و متوسط یکی از اجزای حیاتی رشد در اقتصاد جهانی بوده و اهمیت آنها در رشد اقتصادی کشورهای توسعه یافته و در حال توسعه بخوبی شناخته شده است. اینگونه بنگاهها به طور میانگین بیش از نیمی از نیروی انسانی شاغل در اقتصاد را به کار گمارده اند و نیمی از کل مشاغل جدید را فراهم می آورند. علاوه بر این 46 درصد تولید ناخالص ملی و 55 درصد محصولات نوآورانه و جدید نیز توسط بنگاههای کوچک و متوسط ایجاد می شود. در کشور ما بنگاههای کوچک و متوسط بیش از 80% از جامعه تجاری را تشکیل می دهند.

به دلیل توان بنگاههای کوچک و متوسط در شرایط در حال تحول محیطی و گذر از بحرانهای اقتصادی ، همچنین نقش این گونه بنگاهها در توسعه پایدار صنعتی ، باید برنامه ریزی در زمینه های مختلف فعالیت آنها مدنظر قرار گیرد. از جمله نیاز است تا برنامه های بازاریابی مناسبی با عنایت به ویژگیهای بنگاههای کوچک و متوسط و با هدف فایق آمدن بر چالشهای مختلف در بازارهای محلی و استفاده از مزایای رقابتی در اقتصاد جدید پیش بینی شود.

ویژگیهای بنگاههای کوچک و متوسط

بسیاری از پژوهشگران براین باورند که حل مشکل بیکاری ، فقر ، بی توازنی منطقه ای و دستیابی به توسعه صنعتی در کشورهای جهان سوم در گرو توسعه بنگاههای کوچک و متوسط در این کشورها است. دلایل عمده این محققان را می توان به طور خلاصه به شرح زیر بیان کرد.

- تاسیس و توسعه بنگاههای کوچک و متوسط به منابع اندکی نیاز دارد.

- بنگاههای کوچک و متوسط از درجه اشتغال زایی بالایی برخوردار هستند.

- بنگاههای کوچک و متوسط اغلب متکی بر منابع داخلی هستند.

- بنگاههای کوچک و متوسط از انعطاف پذیری بالایی برخوردارند.

- بنگاههای کوچک و متوسط دارای قدرت سازگاری با شرایط متغیر محیطی هستند.

- بنگاههای کوچک و متوسط رقابت پذیر و نوآورانه هستند.

- بنگاههای کوچک و متوسط نیروهای متخصص بنگاههای بزرگ را پرورش می دهند.

- مدیریت و کنترل بنگاههای کوچک و متوسط هزینه کمتری در بر دارد.

- مکان یابی بنگاههای کوچک و متوسط به سهولت قابل انجام است.

- توسعه بنگاههای کوچک و متوسط نحوه توزیع درآمد را به نفع افراد کم درآمد بهبود می بخشد.

موانع توسعه بنگاههای کوچک و متوسط

به طور کلی توسعه هر فعالیت اقتصادی ، به میزان کارایی و سودآوری آن فعالیت و توان غلبه برموانع پیش روی آن بستگی دارد. موانع توسعه بنگاههای کوچک و متوسط را می توان به طور کلی به شرح زیر بیان کرد.

- میزان کارایی هر واحد اقتصادی متاثر از عوامل متعددی است. بخشی از این عوامل فقط در سطوح معینی از فعالیت می توانند تاثیر مثبت خود را بر کارایی نشان دهند. از این رو تلاش بنگاهها غالبا براین متمرکز می شود تا با دستیابی به سطوح معین ، کارایی خود را در حد قابل قبولی تامین کنند. در محدوده یک بنگاه کوچک و متوسط نیز هر سطحی از فعالیت الزاما کارا و سودآور نخواهد بود ، مگر اینکه در آن ، درجه ای از کیفیت خاص حاصل شده و یا به حد معینی رسیده باشد.

- اگرچه کاربر بودن فعالیت بنگاههای کوچک و متوسط را به عنوان یک ویژگی مثبت به شمار می آورند ، اما در مقابل ، استفاده از تکنولوژی پیشرفته و ماشین آلات جدید نیز منجر به کاهش هزینه متوسط تولید (بخصوص به دلیل استفاده از نیروی کار کمتر ) و در نتیجه افزایش سودآوری یک بنگاه خواهد شد و این امری است که خارج از محدوده بنگاههای کوچک و متوسط امکان پذیر است. بنابراین هدف قراردادن کارایی و افزایش سودآوری با سیاست توسعه بنگاههای کوچک و متوسط در تعارض قرار خواهد گرفت، چون عمده ترین هدف از تاسیس این بنگاهها ، اشتغال زایی برای افراد بیکار است.

- عامل دیگری که می تواند کارایی فعالیتهای اقتصادی را افزایش دهد ، درجه تخصص و آگاهی نیروی کار است. بدیهی است که این تخصص و آگاهی در بنگاههای بزرگ به دلیل بالا بودن سطح آموزش عالی و تقسیم کار میسر خواهد بود. بنابراین از این دیدگاه نیز توسعه بنگاههای کوچک و متوسط توجیه پذیر نخواهد بود .

- استفاده از مدیریت سنتی در بنگاههای کوچک و متوسط ، عمده ترین محدودیت درونی این بنگاههاست. نداشتن اطلاعات و دانش جدید و یا ناتوانی در دسترسی به اطلاعات نوین موجب می شود تا این بنگاهها از مدیریت کارا برخوردار نباشند. دسته ای از کارشناسان با تقسیم ویژگیهای مدیریت یک بنگاه تولیدی به سه بعد انگیزه ، مهارت در سازماندهی و اطلاعات فنی، معتقدند که تحقیقات و بررسیهای به عمل آمده نشان می دهد که در مدیریت بنگاههای کوچک و متوسط، تنها بعد انگیزه است که از برجستگی قابل قبولی برخوردار است و در ابعاد دیگر برجستگی خاصی مشاهده نمی شود.

- پایین بودن استاندارد کیفی کالای تولید شده ، زمانبر بودن تولیدات در این بنگاهها و نامطمین بودن وضعیت آتی آنها موجب می شود تا حتی نهادها و موسسات دولتی نیز تمایلی به عقد قرارداد با آنها ندارند و این امر مانع از توسعه این بنگاهها می شود.

- پایین بودن سطح درآمد در بنگاههای کوچک نه تنها موجب کاهش امکانات داخلی لازم برای سرمایه گذاری و توسعه آنها می شود، بلکه باعث می شود که آنها نتوانند از تسهیلات و اعتبارات موسسات مالی که با بهره بالا داده می شود، استفاده کنند. به همین دلیل کمبود نقدینگی یکی از مسایل اصلی بنگاههای کوچک و متوسط به شمار می رود.

- بنگاههای کوچک و متوسط غالبا قادر به استفاده از صرفه جوییهای ناشی از مقیاس چه در شکل استفاده از اندازه بنگاه و چه در نوع مدیریت نیستند. در نتیجه با پایین بودن درجه رقابت ، قادر به بهره گیری از شرایط موثر و تعیین کننده محیطی نیستند و علاوه بر آن از صرفه جوییهایی که در نتیجه بازاریابی مناسب حاصل می شود نیز بی بهره اند. به دلیل محدود بودن فعالیت این بنگاهها و در نتیجه پایین بودن سطح درآمد آنها ، تامین هزینه لازم برای بازاریابی و انجام تبلیغات لازم دشوار خواهد بود. اما در مقابل ، بنگاههای بزرگ با استفاده از این مزایا خود را بر بنگاههای کوچک و متوسط تحمیل می کنند.

- معمولا بخش عمده سیاستهای حمایتی دولتها متوجه بنگاههای بزرگ است. موسسات مالی اعم از موسسات داخلی و خارجی تمایلی به تامین نیازهای سرمایه ای بنگاههای کوچک و متوسط از خود نشان نمی دهند . دلیل عمده این بی توجهی پایین بودن سطح درآمد این بنگاهها بنا به دلایلی همچون پایین بودن میزان فعالیت آنها ، پایین بودن استاندارد تولید، دسترسی نداشتن آنها به بازارهای بین المللی و مواردی از این قبیل است.

اگرچه مشکلات بنگاههای کوچک و متوسط مانع رشد و توسعه این بنگاهها می شود، اما مزایای بنگاههای کوچک و متوسط نیز قابل توجه هستند. بدین ترتیب باید تلاش شود تا با در نظر گرفتن مشکلات و موانع مذکور ، طرحهای مناسبی برای توسعه بنگاههای کوچک و متوسط تدوین شده و در جهت اجرای آنها تلاش شود .

ویژگیهای بازاریابی بنگاههای کوچک و متوسط

بنگاههای کوچک و متوسط دارای ویژگیهای منحصر به فردی در اندازه و مراحل توسعه خود هستند. این ویژگیها علاوه بر اینکه روش مناسب بازاریابی آنها را از روشهای بازاریابی مرسوم در بنگاههای بزرگ جدا می کنند، محدودیتهایی را نیز به شرح زیر ایجاد می کنند (e.g.carson,1990):

- محدودیتهای منابع همچون منابع مالی ، زمان ، دانش بازاریابی.

- کمبود کارشناسان متخصص.

- تاثیر محدود در بازار.

این محدودیتها آشکارا برمشخصات بازاریابی بنگاههای کوچک و متوسط تاثیر می گذارند و در حقیقت می توان گفت که تعیین کننده آن هستند. مدیران بنگاههای کوچک و متوسط معمولا از روشهای خاص انجام کسب و کار پیروی می کنند. این مدیران به تنهایی عمده تصمیم گیریهای لازم ، پاسخگویی به فرصتها و برخورد با محدودیتهای جاری را انجام می دهند و همه اینها بر طبق اولویت بندیهای شخصی در هر لحظه از زمان و به صورت بی نظم و بدون ساختار رخ می دهد.( scase & Goffee ,1980)

به همین دلیل بازاریابی بنگاههای کوچک و متوسط از مشخصات بازاریابی رایج عنوان شده در منابع نظری بازاریابی پیروی نمی کند و توسط محدودیتهای پیش گفته تعیین می شود . بازاریابی این بنگاهها به طور کاملا غیر رسمی ، اتفاقی ، آزاد ، غیرساختاری ، خودبه خود ، انفعالی و سازگار با هنجارهای صنعتی صورت می پذیرد .

شبکه سازی در بازاریابی

شبکه سازی در فعالیتهای بازاریابی بنگاههای اقتصادی به معنای استفاده از شبکه های متنوعی است که پیرامون تعاملات و فعالیتهای عادی ساخته می شوند. تا کنون انواع مختلفی از این شبکه ها توسط محققان معرفی شده اند. برخی از این شبکه ها به طور نمونه عبارتند از :

شبکه های ارتباط شخصی (Knock & Kuklins , 1982) ، شبکه های اجتماعی (Starr & Macmillan , 1990) ، شبکه های کسب و کار (Donckels & Lambrecht , 1997)، شبکه های صنعتی(Andersson & Soderland , 1988) و شبکه های بازاریابی(Piercy & Cravens , 1995 ).

واضح است که درک چگونگی استفاده مدیران از این شبکه ها بسیار مهم است. بازاریابی توسط شبکه سازی مبتنی بر فعالیتهای مردم محور است و به طور غیر رسمی ، محتاطانه ، تعاملی ، قابل معاوضه ، مجتمع و برمبنای عادت انجام می شود. اینگونه بازاریابی می تواند انفعالی یا اثر گذار باشد.

شبکه سازی در بنگاههای کوچک و متوسط

ترکیب مفاهیم بازاریابی بنگاههای کوچک و متوسط و تعاریف شبکه ها وشبکه سازی ، به ایجاد مفهوم بازاریابی توسط شبکه سازی منجر می شود. شبکه سازی یکی از خصوصیات طبیعی تصمیمات اتخاذ شده توسط مدیران بنگاههای کوچک و متوسط بویژه تصمیمات مرتبط با بازاریابی آنان است. شبکه سازی بنگاههای کوچک و متوسط کاملا هماهنگ با مشخصات بازاریابی این بنگاههاست و تمایل به غیررسمی و بدون ساختاربودن دارد. همچنین این شبکه سازی معمولا به صورت آنی و انفعالی صورت می گیرد.

مدیران بنگاههای کوچک و متوسط علاوه بر انجام بازاریابی از طریق فعالیتهای ارتباطی عادی خود همچون تعامل و مشارکت در اجتماع ، کسب و کار و فعالیتهای تجاری ، از طریق شبکه سازی نیز بازاریابی را انجام می دهند. این مدیران به شبکه های بدون ساختار نسبتا کوچک و ارزان قیمت با حداقل ارتباطات و تماسهای خارجی با افرادی همچون حسابداران ومدیران بانک ها تمایل دارند.

بازاریابی توسط شبکه سازی از طریق شبکه های ارتباطی شخصی و با کسانی که در گذشته و یا حال دارای روابطی با مدیر بوده اند، انجام می شود. روش انجام بازاریابی توسط شبکه سازی اغلب توسط هنجارها و رفتارهای صنعتی تعیین شده است. میزان فراوانی و درجه تمرکز به ماهیت بازارهایی بستگی دارد که بنگاه در آن قرار گرفته است. به طور مثال، شبکه های بین المللی نسبت به شبکه های محلی تمرکز بیشتری دارند، زیرا نیاز به برنامه های از پیش تعیین شده تری دارند، در صورتی که تماس در بازارهای محلی احتمالا نسبت به بازارهای بین المللی به خاطر راحتی آن از فراوانی بیشتری برخوردار است.

شبکه سازی برای بنگاههای کوچک و متوسط شامل هزینه های ناملموس و نامشهودی همچون عضویت در یک کلوپ یا انجمن تجاری ، هزینه پذیرایی در فعالیتهای تجاری یا هزینه حق ورود برای نمایشگاههاست. از آنجا که این گونه هزینه های شبکه سازی در یک دوره زمانی کوتاه مدت آشکار نیستند، مدیران بنگاههای کوچک و متوسط تا زمانی که با هزینه های ملموستر و قابل اندازه گیری آسانتر برای جنبه های مختلف فعالیت بازاریابی مرسوم مواجه شوند ، نیازی ندارند که هزینه هایی را که برای دستیابی و اندازه گیری دشوار هستند را مورد ملاحظه قرار دهند. این موضوع ذاتا مناسب روش انجام کسب و کار این مدیران است.

شبکه سازی را می توان به عنوان یک فعالیت کارآفرینانه در نظر گرفت که در آن مدیر کارآفرین یک بنگاه کوچک یا متوسط به عنوان نقطه مرکزی مطرح است. هرچند که فرد کارآفرین ممکن است ضرورتا به عنوان فرد محوری شبکه مطرح نباشد و تنها به عنوان جزیی از اجتماع بزرگتر برای انجام فعالیتها دیده شود. این شبکه ها بر طبق موقعیتهای جاری متفاوت خواهند بود. به طور مثال بین یک شبکه تازه ایجاد شده با شبکه ای چندساله که متعلق به یک کارآفرین است، تفاوتهای زیادی وجود دارد.

شبکه ارتباطی مدیران بنگاههای کوچک و متوسط توسط افراد کارآفرینی که می توانند آنان را در رسیدن به تصمیماتی برای توسعه بنگاه کمک کنند ، تقویت می شود. این شبکه ها برحسب نیاز در حال تغییر هستند. مثلا هنگامی که برخی زمینه های جدید فعالیت به طور بالقوه یا بالفعل ایجاد می شوند ، ممکن است افراد جدیدی هم در شبکه وارد شوند. برخی از این افراد نظیر دوستان نزدیک ، خانواده ، حسابدار شرکت یا مدیر بانک ممکن است به شبکه فرد کارآفرین به عنوان مشاوران عادی خدمت کنند، در حالی که برخی دیگر بخشی از فرآیند پیوسته جمع آوری اطلاعات مورد نیاز را شکل می دهند.

شبکه سازی علاوه بر اینکه یک فعالیت ضروری است ، می تواند مهارت یا شایستگی مدیران بنگاههای کوچک و متوسط را نیز افزایش دهد. این مدیران می توانند مهارتها یا شایستگیهای شبکه سازی را در طول زمان افزایش دهند و از تجربه افراد شبکه در چگونگی اداره موثر آن استفاده کنند.

انواع شبکه سازی

شبکه سازی در انجام کسب و کار بنگاههای کوچک و متوسط معمولا در دو سطح شبکه سازی با رقبا و شبکه سازی با مشتریان مورد استفاده واقع می شود.

_ شبکه سازی با رقبا

ارتباطات زیاد و قابل توجهی بین مدیران بنگاههای کوچک و متوسط و رقبای آنها وجود دارد ، به طوری که بیشتر این مدیران ادعا می کنند که شخصیت رقبای خود را می شناسند و در استفاده از کمک و مشاوره آنها هیچ تردیدی نمی کنند. مجامع تجاری و نمایشگاهها به عنوان ابزار هایی برای مدیران هستند که نسبت به رقبای خود در درون صنعت شناخت پیدا کنند و فرصتی برای برخوردهای اجتماعی و همکاری بیشتر داشته باشند .

یکی از دلایل وجود این سطوح بالای همکاری ، جلوگیری از مراجعه مشتری به شرکتهای خارج از بازارهای محلی برای کار است . دلیل دیگر وجود پروژه هایی است که برای هر یک از رقبا به تنهایی خیلی بزرگ هستند. دلیل دیگر نیز نیازمندی یک بنگاه به منابع و مهارتهای جدیدی است که در بنگاه دیگر وجود دارد. همچنین تمایل نداشتن مدیران بنگاههای کوچک و متوسط به صرف منابع شخصی برای اجرای مواردی که به افزایش منافع کل صنعت می انجامد ، نیز می تواند به عنوان دلیلی برای این موضوع در نظر گرفته شود. بنا به دلایل فوق مدیران بنگاههای کوچک و متوسط از مزایای ایجاد و نگهداری روابط خوب با رقبا بخوبی آگاه هستند.

_ شبکه سازی با مشتریان

بنگاههای کوچک و متوسط اهمیت توسعه ارتباطات با طیف گسترده ای از مشتریان و توانایی تشکیل رابطه با آنان و حفظ و نگهداری این رابطه را برای موفقیت شرکت تشخیص داده اند. علاوه بر این از آنجا که ایجاد روابط با افراد نسبت به ایجاد روابط با بنگاهها بسیار ساده تر است ، معمولا مدیران تلاش زیادی را برای شبکه سازی با مشتریان کنونی و بالقوه انجام داده و همچنین سرمایه گذاری قابل ملاحظه ای را در زمینه حفظ روابط خوب با مشتریان خود صورت می دهند.

عوامل مختلفی بر چگونگی شبکه سازی با مشتریان در بازاریابی بنگاههای کوچک و متوسط تاثیر می گذارند. به طور مثال چون مشتریان تمایل دارند، حتی زمانی که یک فرد ساده می تواند جواب آنها را بدهد ، مدیران در دسترس آنها برای صحبت کردن قرار گیرند. پس این مدیران در نقطه مرکزی تماس با مشتریان قرار دارند. همچنین اغلب مشتریان ترجیح می دهند تا با همتایان خود از نظر شخصیت ، سن و تجربه ارتباط داشته باشند ، مثلا افراد جوان صحبت کردن با افراد جوان را ترجیح می دهند. این عوامل می تواند در ارتباط بین مدیر با مشتری تاثیر مثبت و یا منفی داشته باشد و روش بازاریابی و نحوه انجام آن را تحت تاثیر قرار دهد. یافته های فوق نشان می دهند که ایجاد و نگهداری شبکه های کارا همراه با حداکثر کردن فرصتهای بازاریابی و اطمینان از توسعه مناسب بنگاه از طریق تعاملات موفق با مشتریان و رقبا امکان پذیر است.

نتیجه گیری

بازاریابی توسط شبکه سازی با کسب مداوم تجربه توسط مدیرانی که از قابلیتهای شبکه سازی استفاده می کنند ، بهبود می یابد. این مدیران از نقاط قوت برای غلبه بر نقاط ضعف استفاده می کنند ، از اشتباهات پیشین درس می گیرند و برای جلوگیری از بروز اشتباهات در آینده ، آنها را ارزیابی می کنند، از کامیابیها یاد می گیرند و همه شرایطی که در ایجاد موفقیت موثر بوده اند را بررسی می کنند. از آنجا که ترکیب شبکه سازی مدیران بنگاههای کوچک و متوسط بین ارتباطات شخصی و ارتباطات مبتنی برکسب و کار در تغییر است، ماهیت تصمیم گیری نیز تغییر می کند. هنگامی که وابستگی اصلی یک مدیر به شبکه های اجتماعی است ، تصمیمات احتمالا مبتنی بر اطلاعات ناقص بوده و عمدتا متکی به قضاوتهای شخصی است. در مقابل زمانی که یک مدیر، ارتباطات تجاری و شبکه سازی بیشتری را تجربه می کند، دارای دیدگاه راهبردی تری شده و تصمیم گیری وی نیز جدی تر خواهد شد.

بسیاری از این توسعه های صورت گرفته در شبکه سازی را می توان به افزایش دانش تجربی در آن نسبت داد. این امر موجب اتخاذ تصمیمات دقیقتری نسبت به گذشته می شود ، چون مدیر از اشتباهات گذشته یاد گرفته است و وظایف خود را به روش ساختاریافته تری انجام می دهد.

دراین مقاله بیان شده است که بنگاههای کوچک و متوسط بازاریابی خود را از طریق شبکه سازی انجام می دهند و این روش می تواند به عنوان نگرشی در بازاریابی که به طور کامل با ویژگیهای بنگاههای کوچک و متوسط هماهنگ است، در نظر گرفته شود.

احمدرضا اخوان صراف: عضو هییت علمی دانشگاه شیخ بهایی

روزنامه تفاهم

 انگیزه اصلی این مقاله شناخت، پالایش و بررسی اطلاعات بازار به منظور طرح برنامه بازار برای ارایه به مدیریت جهت اخذ تصمیم های به موقع، سریع و درست است.

این طرح براساس شناخت چرخه بازار از تولیدکننده تا مصرف کننده نهایی، شکل گرفته است چراکه یک چرخه بازار موفق چرخه ای است که:

1) برنامه ریزی استراتژیک و عملیاتی کردن برنامه ها در سازمان ها را تسهیل کرده و به آن ها جهت بخشد

2) در دوران شکوفایی و دوران رکود اقتصادی بتواند مدیران را در تنظیم برنامه تولید، عرضه و برنامه های بازاریابی و... یاری کند

3) یک چرخه بازار موفق زمانی به انتها می رسد که کالای تولید شده به دست مصرف کننده رسیده و نظرات او را تامین کند

4) یک چرخه بازار موفق می بایست باعث بالارفتن سطح مصرف ، بالا بردن رضایت مصرف کنندگان، بالا بردن سطح انتخاب و... گردد

در این مقاله، چهار مرحله (جمع آوری اطلاعات، تجزیه و تحلیل و طبقه بندی اطلاعات، برنامه ریزی و کنترل، اجرا) به عنوان ارکان اصلی برنامه مدیریت بازار مطرح گردیده است که هرکدام به تنهایی و در مراحل جداگانه یا در یک چرخه کامل و متوالی قابل تحلیل، بررسی، برنامه ریزی و اجراست.

● مقدمه

امروزه پیشرفت روزافزون فن آوری ارتباطات، سازمان ها را به رقابتی سخت و آگاهانه دعوت می کند و به جرات می توان گفت سازمان هایی در این رقابت کمی و کیفی پیروز هستند که مدیران آن ها، سازمان خود را با شرایط حاکم محیطی وفق داده و شرایط داخلی را بهبود بخشند. از طرفی، سودآوری یک شرکت که بقای آن را تضمین می کند، به طراحی برنامه مدیریت بازار صحیح براساس ارضای نیازهای مشتریان وابسته است. پس با داشتن چنین دیدی می توان گفت: بازاریابی کوششی است درجهت کاهش مخاطرات داخلی و خارجی شرکت، که با به کارگیری روش های اقتضایی، موقعیت ها را ارزیابی کرده و واکنش سازمان ها را در برابر آن ها تضمین می کند.

● طراحی سیستم

در کلیه فازها (مراحل) در نظر گرفته شده برای این طرح از روش روز که با مقتضیات و شرایط کشورمان سازگاری دارند، بهره گرفته شده و در طراحی این سیستم علاوه بر دقت لازم، سعی شده است قابلیت های سهولت اجرا، اطمینان در نتایج، لحاظ گردد. در ادامه به اختصار چگونگی هریک از مراحل به تفکیک شرح داده شده است.

1) جمع آوری اطلاعات

قبل از هرچیز باید به این نکته توجه کرد که طرح، هنگامی توجیه خواهد داشت که عواید حاصل از پیاده سازی آن بیش تر از هزینه طرح باشد. به هرحال، در این مرحله که اساسی ترین و حساس ترین مرحله کار است، عدم دقت در اطلاعات و نحوه جمع آوری آن همچنین خطای انسانی در ارزش یابی و یا گران بودن برنامه ریزی، باعث عدم موفقیت طرح خواهد شد پس می بایست در جمع آوری اطلاعات تفکیک اطلاعات و انجام کنترل های لازم بر روی کیفیت و کمیت اطلاعات برای شروع موفقیت آمیز، مدنظر طراحان باشد.

در این قسمت به تفکیک برای هرکدام از قسمت ها، سیوال های زیر می بایست طرح گردیده و به آن ها پاسخ داده شود.

- چه چیز یا چیزهایی باید مورد مطالعه قرار گیرد؟

- موارد مطالعه در چه حدود زمانی و مکانی تمرکز یافته اند؟ (مشخص شدن محدودیت های زمانی و مکانی)

- می خواهیم به چه اطلاعاتی دست یابیم؟

- چه اطلاعاتی هم اکنون در دسترس است و اطلاعات دیگر را از چه مراکزی و چگونه می بایست کسب کرد؟

- نحوه ارایه و جمع آوری اطلاعات نهایی به چه صورت باید باشد؟

بررسی مقاصد و تمایلات خریداران (مشتریان):

بررسی مقاصد و تمایلات خریداران از زاویه های زیر مورد بررسی قرار می گیرد:

▪ کمیت = تعداد و وسعت

▪ میزان مصرف

▪ طبقه بندی در گروه های مختلف (جنسی، سنی، شغلی، طبقات اجتماعی، درآمدی و...)

▪ تراکم و پراکندگی

▪ واحدهای مصرف کننده و نوع مصرف

▪ کیفیت = نوع تعامل مصرف و کیفیت بالا

▪ نوع تعامل مصرف و میزان تولید

▪ نوع تعامل مصرف و تغییرات

▪ تکنولوژیک

▪ نوع تعامل مصرف و تغییرات اقتصادی

● بررسی آرا و عقاید فروشندگان (توزیع کنندگان):

در این بخش با توجه به نوع سیستم توزیع هر شرکت، دو نوع توزیع کننده خواهیم داشت:

الف) توزیع کنندگانی که جزیی از سیستم شرکت بوده و یا نماینده انحصاری آن هستند.

ب) فروشندگانی (توزیع کنندگانی) که در جریان چرخه توزیع بوده و جزیی از سیستم توزیع محسوب می شوند (عمده فروشان، خرده فروشان و...)

در قسمت الف برای جمع آوری اطلاعات مشکل چندانی نخواهیم داشت و با توجه به نوع کار می توانیم از روش های مشاهده و نظارت، تجربه و پرسش استفاده کنیم. اما در قسمت ب ممکن است دسترسی به اطلاعات، کمی مشکل تر باشد، با این حال در قسمت ب علاوه بر روش های پیش گفته می توان از روش های دیگر مانند مذاکره، مصاحبه و حتی بررسی گروه مصرف کنندگان نیز برای جمع آوری اطلاعات استفاده کرد. در تمام این تحقیقات بازار باید بدانیم ارزش اطلاعات دست اول یعنی اطلاعاتی که مستقیم و بی واسطه به دست آمده اند، بسیار بالاتر از اطلاعات دست دوم یا اطلاعاتی است که با واسطه و یا غیرمستقیم به دست آمده اند. (کتاب ها، نشریات، آمارهای منتشره از مراکز مختلف و...)

جمع آوری نظرات کارشناسان و متخصصان مرتبط: جمع آوری اطلاعات از طریق کارمندان و کارشناسان موظف شرکت، مشاوران و موسسات مشاور و یا افراد متخصص متخصص در این امر (از جمله پژوهشگران، نمایندگان پخش، کارمندان و... ) می توانند دقت و صحت اطلاعات را بالا برده و در راستای تحقیقات بازار کمک شایانی به طراحان بکند.

جمع آوری اطلاعات عمومی بازار از رقبا: تعیین تعدد و شناخت رقبا و بررسی وضعیت و کارایی هرکدام از دید مشتریان و بازار و وسعت فعالیت، به ما این امکان را خواهد داد که عوامل و عناصر رقابت را شناسایی کنیم و از آن ها برای تسلط بر بازار و دست یابی به تدارکات، امکانات و تولید و فروش بهتر استفاده کنیم. در این مقوله علاوه بر سوال های پنجگانه، موضوع های ذیل هم مطرح می شوند که باید برای آن ها پاسخ هایی به دست آورد:

▪ حداقل و حداکثر ظرفیت تولیدی رقبا

▪ میزان سرمایه در گردش، سود (زیان)، سرمایه گذاری آینده رقبا

▪ میزان دسترسی به منابع اولیه، قیمت خرید منابع و...

با توجه به سطح عملیات می توان از دو حیطه رقبای داخلی و بین المللی، یکی یا هر دوی آن ها را برای بررسی انتخاب کرد.

▪ بررسی رفتار مصرف کنندگان (آنالیز رفتار):

مصرف کنندگان شامل کسانی می شوند که از نوع کالاهای ما مصرف می کنند (دقت کنید مصرف کننده را هم ردیف مشتری خود در نظر نگیرید.) مصرف کنندگان یک کالا شامل تمام کسانی می شوند که از یک نوع کالا با مارک های گوناگون استفاده می کنند.

تجزیه و تحلیل رفتار مصرف کنندگان در تغییرات فصلی، کیفیت تولید، تغییرات آداب و رسوم و عادات و... علاوه بر این که بر طرح ما تاثیر خواهد داشت ممکن است به پیدا کردن بازارهای جدید منجر گردد. معمولا برای ساده سازی تفهیم اطلاعات از نمودارها استفاده می کنند.

تعیین نسبت پتانسیل فروش به کل بازار: قبل از کوشش برای یافتن بازارهای جدید باید این نکته را بدانیم که حفظ بازارهای موجود، در درجه اول اهمیت قرار دارد. درواقع به جای رقابت د رهمه سطوح بازار می بایست قسمتی از بازار را انتخاب کنید که برای شما جاذبه بیش تری دارد.

پتانسیل فروش به کل بازار درواقع همان توان فروش بنگاه نسبت به سایر بنگاه ها در بازار است که در تصمیم گیری برای طرح ریزی اهداف آتی نقش به سزایی را ایفا می کند.

2) تجزیه و تحلیل و طبقه بندی اطلاعات

بعد از اتمام مرحله جمع آوری اطلاعات یا درحین جمع آوری اطلاعات (بسته به نوع اطلاعات استخراج شده و برنامه کاری طراحی شده) می بایست به طبقه بندی و تجزیه و تحلیل اطلاعات پرداخت. البته همان طور که در ابتدا توضیح داده شد، ماهیت مراحل این طرح به گونه ای است که می توان هرکدام را به صورت متوالی، موازی و یا جداگانه اجرا و بررسی کرد.

در این مرحله، اطلاعات استخراج شده را پردازش می کنیم و به تفسیر و طبقه بندی نتایج می پردازیم. در این مرحله نیز مانند مرحله اول می بایست سوال های پنجگانه ای مطرح گردد و پاسخ داده شود. اطلاعات جمع آوری شده هرکدام به تنهایی و یا ترکیبی از دو، سه و یا همه آن ها می تواند به عنوان داده های جدید در طرح استفاده شود.

- چه اطلاعاتی به تنهایی مفهوم دارند و چه اطلاعاتی نیاز به ترکیب شدن و مکمل های اطلاعاتی برای کامل شدن دارند؟

- درجه اهمیت و صحت اطلاعات تا چه حد است؟ (طبقه بندی اطلاعات به ترتیب اهمیت و صحت و...)

- دلیل جمع آوری هرکدام از گروه های اطلاعاتی چیست و به چه منظوری به دنبال آن ها رفته ایم؟ - از استخراج نتایج هر گروه اطلاعات به چه چیزهایی می خواهیم برسیم؟

- در این فاز از چه نمودارها و فرمول های آماری می توان استفاده کرد؟

ارزیابی نقاط قوت و ضعف، فرصت ها و تهدیدات: برای احاطه به وضعیت فعلی خود در بازار و گسترش حیطه فعالیت در آینده می بایست موقعیت ها و نیروهای بالقوه را شناخت. این 4 کلمه کلیدی که در بالا آمده اند (قوت، ضعف، فرصت و تهدید) خود گویای مهنایشان هستند و برای انطباق بازار و بهبود آن می بایست آن ها را شناخت.

از جمله آن ها می توان نفوذ در بازار (مثلا با کاهش قیمت فروش، افزایش بودجه تبلیغات، گسترش توزیع و تولید و...) ایجاد بازار جدید و توسعه بازار (مثلا بازار را از مناطق و روش های مختلف مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار داد) محصول جدید (ارایه محصول جدید به مشتریان فعلی و جذب مشتریان بالقوه) تنوع در تولید از طریق ورود در صنایع جذاب (معمولا صنایعی جذاب هستند که شرکت های دیگر بر اثر وجود موانع مختلف نمی توانند به آن ها وارد شوند یا دارای کالای جایگزین (جانشین) نیستند، یا این که رقبا در این صنعت ضعیف باشند و...)

تجزیه و تحلیل و شناخت رقبا و سهم آن ها در بازار: شرکتی که تنها تولیدکننده یک محصول در بازار است از آزادی عمل و انعطاف پذیری زیادی نسبت به شرکتی که در فضایی پر از رقابت فعالیت می کند، برخوردار است. به عنوان مثال در اسپانیا و ایتالیا قیمت مخابرات دو برابر قیمت در بریتانیا است. صرفا به این دلیل که در بریتانیا بخش خصوصی نیز به عنوان یک رقیب وارد عمل شده است. (WALL STREET JOURNAL, 1993)

رقبای داخلی و بین المللی ممکن است دارای ساختارهای هزینه، تولید، تامین و... متفاوت باشند و یکی از همین عوامل (یکی یا بیش تر) ممکن است راز توفیق آن بنگاه (شرکت) در بازار باشد. (مثلا شرکتی که از زنجیره تامین کوتاه تر و ارزان تر مواد اولیه بهره می برد هزینه های تولید کم تری نسبت به دیگر رقبا دارد، البته به شرطی که دیگر متغیرها ثابت در نظر گرفته شود.)

بررسی سیستم تحقیقات بازاریابی: تحقیقات بازاریابی فرایند تجزیه و تحلیل، ثبت و پالایش سیستماتیک مشاهدات کنترل شده ای است که بر روی سیستم مدیریت بازار اعمال شده و به اصطلاح مسیر سیستم مدیریت بازار در زمان های مختلف کمک می کند. تحقیقات بازاریابی با توجه به حیطه فعالیت شرکت متغیر است اما با توجه به عصر فن اوری و ارتباطات امروز، بین المللی کردن تحقیق و توسعه جدیدترن واکنش نسبت به رقابت، فن آوری و بازارهای جهانی است.

برای طراحی چنین سیستمی ابتدا امکان سنجی وجودی آن بررسی شده و بعد از این که طرح توجیه پذیری اقتصادی پیدا کرد به نیازسنجی در راستای اطلاعات و سیستم فوق پرداخته و آن را طراحی می کنیم و در حین اجرا به تصحیح و تکمیل آن می پردازیم.

بررسی سیستم ترکیب و تنوع تولید و بسته بندی: هریک از خصوصیات یک محصول از قبیل جنس، کیفیت، طرح، نام تجار، بسته بندی و... نیاز به برنامه ریزی جداگانه ای دارد.

در نظر گرفتن محصول در کل اهمیت ویژه ای دارد. از این رو، هریک از اجزا و خصوصیات محصول باید به صورت یک برنامه مرتبط به هم بررسی شود تا هم افزایی را بالا ببرند، که در در زیر به برخ یاز آن ها به اختصار اشاره شده است.

▪ نام و نشان تجاری:

نام یک کالا می تواند اطلاعات و مفاهیم زیادی را به خریدار ارایه دهد. (اطلاعاتی مانند قدیمی یا جدید بودن، خارجی یا داخلی بودن و...) این نام باید به دقت و حساسیت تمام انتخاب شود به ویژه هنگامی که برای یک بازار بین المللی (خارجی) تعیین می شود (مثلا از نظر معنا و تلفظ).

▪ کاربردهای محصول:

در مناطق و فرهنگ های مختلف نحوه و کاربرد در استفاده از یک کالا متفاوت است. از آن جمله می توان به تفاوت استفاده از برنج به عنوان غذا در آسیا و اروپا یا استفاده از دوچرخه در چین به عنوان وسیله نقلیه ای مهم و در کشور ما به عنوان یک وسیله تفریحی اشاره کرد.

▪ بسته بندی:

نوشته های مندرج در روی بسته بندی، جنس بسته بندی، نمادها و نشانه های مورد استفاده برروی بسته بندی، ترکیب رنگ ها در بسته بندی، وجود راهنمای استفاده برروی بسته بندی و... همگی از مواردی هستند که صنعت بسته بندی را روز به روز تخصصی تر و بزرگ تر می کند.

▪ بررسی مسیر ارایه خدمات:

انتخاب پوشش های جغرافیایی و کانال های توزیع جهت ارایه خدمات رابطه مستقیم یا ویژگی های کالای (خدمات) تولیدی دارد، ولی می باید در انتخاب مسیر ارایه خدمات محدودیت های زیر لحاظ گردد:

1) طبیعت کالا

2) ویژگی های خریداران و یا استفاده کنندگان

3) بررسی واسطه ها و تعیین شرایط آنان

4) شناخت شرایط جغرافیایی مربوط

خریداران فقط به دنبال خرید کالای فیزیکی نیستند بلکه انتظاراتی از کالا دارند. به همین دلیل خدمات بعد از فروش به هرگونه باید جزء غیرقابل تفکیک استراتژی محصول باشد. اما لازم است بدانیم نوع ارایه خدمات و ضمانت منطقه به منطقه (از نظر جغرافیایی و اجتماعی) باید متفاوت و هماهنگ با مقتضیات آن محدوده باشد.

▪ شناخت استراتژی قیمت گذاری برای محصولات و خدمات:

استراتژی قیمت گذاری به طور معمول شامل ترکیبی از هزینه تولید، مدیریت و بازاریابی برای هر واحد محصول به علاوه درصدی به عنوان سود است، که همه موارد فوق جزو عوامل داخلی استراتژی قیمت گذاری طبقه بندی می شوند. البته در این استراتژی عوامل دیگری نیز مانند تغییرات نرخ ارز، تورم و دیگر شاخص های اقتصادی به عنوان عوامل خارجی دخیل هستند.

اما علاوه بر دو عامل داخلی و خارجی که برای تعیین استراتژی قیمت گذاری در بالا به آن ها اشاره شد رقابت، بازار هدف، سطح درآمد و... (شرایط بازار و محصول) به عنوان عامل سوم نیز نقش مهمی در تعیین قیمت یک کالا ایفا می کند.

▪ بررسی کارایی نیروی فروش:

بررسی کارایی نیروهای فروش همان بررسی مهارت های لازم نیروهای موسسه است. در این راستا می توان با برگزاری دوره های آموزشی تیوری و علمی، همچنین انتخاب و گزینش افرادی با شرایط ویژه در بدو استخدام به همین منظور، گام موثری در راستای کارایی منابع انسانی در این بخش برداشت. نیروی فروش به عنوان آخرین فردی که کالای ما - نتیجه نهایی تمام زحمات کارکنان تولیدی و خدماتی که شرط حسات سازمان است - برای ارایه به مشتری (خریدار) در دست او است، از نظر طرز رفتار و برخورد، دانش ویژه در زمینه کالای که ارایه می دهد، تخصص و... حایز اهمیت است.

▪ بررسی کارایی تبلیغات تجاری:

ایجاد ارتباط با مشتری جهت مطلع کردن و تاثیرگذاری بر روینگرش و رفتار وی از طرف یک سازمان برای جهت دادن به علایق، انگیزه ها و رفتار مصرف کنندگان و برای ایجاد تقاضا و افزایش فروش و سهم بازار را تبلیغات گویند. آگهی های تجاری یا همان تبلیغات راهکاری هستند برای فایق شدن بر مشکل تفاوت زبان، فرهنگ و...

ابزارهای تبلیغاتی متفاوتند و تفکیک و تقسیم آن ها به طبقات مختلف کار مشکلی است اما به طور کلی می توان آن ها را به سه نوع آگهی های تجاری، ارتباطات و روابط عمومی و فروش ویژه تقسیم کرد. ازجمله آگهی های تجاری می توان انتشار آگهی به صورت پوسترها و بروشورها، تابلوها و یا در تلویزیون، مجلات، روزنامه ها، رادیو و... را مثال زد و در زمینه تبلیغات می توان به مذاکرات فروشندگان با خریدار، سخنرانی ها، گزارش های سالیانه، همکاری با سازمان های مختلف و شرکت در نمایشگاه ها اشاره کرد. نهایتا در تبلیغات به وسیله فروش ویژه نیز می توان به ارایه نمونه کالا به مشتریان، تحقیقات پیش و پس از فروش، هدایای تبلیغاتی و... اشاره کرد.

در تبلیغات باید به سیوال های زیر پاسخ گفت:

- چه مقدار بودجه برای تبلیغات در نظر گرفته شده است؟

- تبلیغات می بایست حامل چه پیامی باشد؟

- این پیام از چه نوعی بوده (به چه صورت باشد؟) و به وسیله چه رسانه ای باید انتشار یابد؟

- چه معیارها و روش هایی برای ارزیابی تاثیر برنامه تبلیغات می باید استفاده شود؟

- آیا از این اطلاعات به عنوان بازخوردی برای تصحیح مسیر تبلیغات استفاده می شود یا نه؟ چرا؟

شناسایی امکانات موجود موسسه: می توان گفت یکی از مهم ترین نیروهای خارجی که در طراحی برنامه بازار موثر است قوانین دولت است، چراکه محدودیت های دیگر را می توان از راه فناوری های جدید (مانند فکس) و یا تبلیغات از پیش رو برداشت. اما با قوانین دولتی فقط بایدهماهنگ بود و شرایط سازمان را با آن ها وفق داد. هرقدر سازمان و برنامه سازمانی از انعطاف پذیری بالاتری برخوردار باشد و تا حد امکان پیش بینی های لازم در آن انجام شده باشد، نحوه پاسخ به این کنش ها راحت تر و در برخورد با این موقعیت ها وقت و هزینه کم تری صرف می شود.

3) برنامه ریزی و کنترل

در این مرحله با استفاده از نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل اطلاعات جمع آوری شده و با توجه به اهداف و مقتضیات شرکت به طراحی مناسب برای آن سازمان می پردازیم. ضمن این که باید بدانیم در تمام مراحل طراحی و اجرا کنترل جزء جدایی ناپذیر طرح است. برنامه ریزی هدف هایی را که باید به آن ها رسید مشخص کرده و راه رسیدن به آن ها را هموار می سازد، اما همواره موانعی بر سر راه برنامه ریزی یک طرح وجود دارند که به برخی از آن ها اشاره می شود:

عدم دقت در پیش بینی های لازم (مانند اعتصابات) و تخمین نادرست اندازه ها

خطای بشر در برنامه ریزی (مانند ارزشیابی براساس نظرات مشخص)

عدم اجرای کامل و صحیح برنامه

- عدم مقبولیت برنامه از نظر مجریان و افراد ذی نفع

- بالا بودن هزینه های برنامه ریزی

دراین مرحله نیز مانند مراحل یک و دو می باید برای هرکدام از قسمت های شش گانه آن، پنج سیوال زیر را مطرح کرد و به آن ها پاسخ داد:

- اهداف و برنامه های (بلندمدت، میان مدت، کوتاه مدت) شرکت چیست؟

- برنامه پیشین (قدیمی) بازاریابی و تحلیل علل موفقیت و شکست آن (نقاط ضعف یا قوت) چگونه بررسی شود؟

- اهداف و برنامه های طرح مدیریت بازار جدید در چارچوب مقتضیات شرکت چیست؟

- کدامیک از بخش های برنامه می بایست کنترل شده و از چه قوانینی می باید پیروی کنند؟

- پیش نیازهای طرح (برنامه) چیست و چگونه می بایست طرح را اراده دهیم؟

▪ بررسی سیاست ها و اهداف موسسه برای تطابق با برنامه ریزی مدیریت بازار:

اهداف و سیاست های طرح مدیریت بازار می بایست هم راستای اهداف کلان موسسه باشند، چراکه مغایرت هرکدام با دیگری به شکست طرح منجر خواهد شد. از این رو، کنترل در تمامی مراحل، از جمع آوری اطلاعات تا اجرای طرح می تواند ما را از تطابق اهداف موسسه با برنامه در دست طرح مطمین سازد و درواقع سوپاپ اطمینانی برای مغایرت های مقطعی و اقتضایی باشد.

بدین منظور ابتدا می بایست اهداف و مقاصدی را که موسسه مایل به پی گیری آن هاست ترسیم کرد و سپس طرح بازاریابی را در قالب آن قرار داده و به یک ترکیب مطلوب دست یافت.

▪ ارزیابی نتایج حاصله:

در این قسمت فعالیت های بخش بازاریابی جهت همگونی با برنامه بازاریابی، تحت بررسی و ارزیابی قرار می گیرد. با طراحی فرم های مورد نیاز و جمع آوری نتایج حاصله می توان مستندات کاملی را برای ارزیابی نتایج فراهم کرده و بستر مراحل بعد را طراحی کرد.

▪ طراحی برنامه بازاریابی با توجه به استراتژی ها و اهداف:

طراحی برنامه بازاریابی مستلزم کاربرد و تلفیق سیستماتیک منابع و اطلاعات بازاریابی برای حصول اهداف بازاریابی با توجه به عوامل داخلی و خارجی، اهداف و استراتژی های همه جانبه در مورد مسیولیت ها، زمان اجرای برنامه و هزینه اجرای آن است. این برنامه ریزی توسط مشاوران و مدیران سازمان با توجه به اهدافی که طی این برنامه به آن ها باید رسید، طراحی گردیده و در اختیار کلیه سطوح سازمانی برحسب لزوم گذاشته می شود. این برنامه می تواند به طور آنی، مقطعی، موازی یا متوالی در سازمان به اجرا درآمده و به صورت فرهنگی فراگیر محبوبیت خاصی در سازمان پیدا کند. ضمن این که می توان در حین اجرا به تصحیح اشکالات و کمبودهای آن نیز پرداخت و این کار با نظر و همکاری تمامی کارکنان به ویژه گروه های پشتیبان طرح انجام می پذیرد.

▪ ایجاد برنامه استراتژیک موفق:

پس از آزمون کردن طرح بازاریابی اکنون نوبت به آن می رسد که آن را به عنوان یکی از اصول پایه ای سازمان در اهداف بلندمدت موسسه ترسیم کنیم و نوعی فرهنگ سازمانی را برای رسیدن به آن به کارکنان بشناسانیم.

▪ طراحی برنامه تبلیغاتی:

تعیین فرم و میزان تبلیغاتی که برای دستیابی به درصد مطلوب از مصرف کنندگان لازم است، همچنین کانال های توزیع و محدوده آن از خواص یک برنامه تبلیغاتی است. لازم به ذکر است که طراحی برنامه تبلیغاتی خود وقت، تخصص و دقت بالایی را می طلبد که در این مجال به همین چند جمله اکتفا می شود.

▪ طراحی سیستم کنترل و بازخورد:

بر نیاز و ضرورت سیستم کنترل در جای جای این طرح به عناوین مختلف تاکید گردید. اما مقوله دیگری که نمی بایست از دید ما پنهان بماند، جریات حیاتی و ضروری بازخورد، نه تنها برای این طرح بلکه برای کل سیستم و سازمان است. از بازخورد برای به هنگام نگهداشتن برنامه بازاریابی در راستای رشد و ارتقای سطح برنامه استفاده می کنیم.

بازخورد، اطلاعات به دست آمده از اجرای سیستم شامل نقاط ضعف، قوت، کمبودها و ویژگی ها و... را به عنوان اطلاعات اولیه وارد سیستم بازاریابی کرده و آن ها را مورد بررسی قرار می دهد. به عنوان مثال، بازخوردی که از خریداران کالا گرفته می شود در طراحی و برنامه ریزی آینده بسیار مهم است چراکه سودآوری یک شرکت که بقای آن را تضمین می کند وابسته به ارضای نیازهای مشتریان آن است.

4) اجرا

در این قسمت به یک جمله اکتفا می شود که: بهترین برنامه ریزی هم اگر درست اجرا نشود هیچ گونه ارزشی نخواهد داشت. و در آخر این نکته مهم را یادآور می شود که فروش بخشی از بازاریابی است نه همه آن.

● نتیجه گیری

با توجه به پیشرفت روزافزون تکنولوژی و روند گسترش ارتباطات سازمان ها و در ادامه وگرگونی های بنیادین در وابستگی ها و فرایندهای سازمانی، به همین نسبت نیز مشکلات و مسایل سازمان ها پیچیده تر گردیده و متعاقبا مدیران آن ها می بایست توان خود را در رویارویی با این مشکلات و حل آن ها افزایش دهند، از این رو حل چنین مسایل پیچیده ای افکار پیچیده اما در اجرا ساده را طلب می کند تا بتواند به سرعت عملی شده و با نهایت اطمینان به اجر درآید. در این مسیر علاوه بر توان مدیران در پاسخگویی به این تغییرات، برنامه های استراتژیک سازمان ها نیز نقش بسزایی در این فرایند ایفا می کنند. به طوری که یک برنامه استراتژیک موفق مدیریت بازاریابی علاوه بر مزایا و نتایج متعدد که در پی خواهد داشت با تعریف لبه های رقابت می تواند به افزایش توان مزیت رقابتی کمک کرده و سازمان ها را در فضای رقابتی امروز راهبری نماید و در نهایت نتایج این برنامه (با توجه به میزان دقت و اعتبار) به عنوان ورودی برنامه ریزی کلان استراتژیک سازمان ها مورد استفاده قرار گیرند. البته در تمامی قسمت های این چرخه می بایست نقش و تاثیرگذاری رهبران عالی، مدیران میانی و کاربران اجرایی / نهایی سازمان از مرحله طرح و اجرا تا نتیجه گیری به طور دقیق لحاظ گردند.

در نهایت پس از طرح برنامه استراتژیک فوق، سازمان ها قادر خواهند بود که در پاسخگویی به محرک ها و مسایل داخلی و خارجی خود (تغییر و اصلاح شرایط داخلی در راستای بهبود و تطابق و وفق پذیری با شرایط بیرونی در راستای ماندگاری) به موقع عمل نموده و اثربخشی و کارایی فردی و سازمانی ارتقا بخشند.

در این جا می بایست به این نکته اشاره نمود که با ظهور تکنولوژی اطلاعات (IT)، سیستم های نرم افزاری همچون مدیریت ارتباطا با (CRM)، مدیریت فرایند فروش / فروشگاه ها (SM & RM) و مواردی این چنین عرصه مدیریت بازاریابی شرکت ها را دچار تحولاتی نموده اند لیکن این تحولات فقط در بخشی از پوسته این سیستم مدیریتی شکل گرفته و در مرکز آن هم چنان مدیران تصمیم ساز و تصمیم گیر سازمان ها به عنوان تنها مراجه برنامه ریزی، سازماندهی و راهبری استراتژیک طرح ها، نقش خود را حفظ کرده و استوارتر می سازند.

بخش پونتیاک شرکت خودروسازی جنرال موتورز شکایتی را از یک مشتری با این مضمون دریافت کرد:» این دومین باری است که برایتان می نویسم و برای این که بار قبل پاسخی نداده اید، گلایه ای ندارم، چرا که موضوع از نظر من نیز احمقانه است! به هر حال، موضوع این است که طبق یک رسم قدیمی، خانواده ما عادت دارد هر شب پس از شام به عنوان دسر، بستنی بخورد. سالهاست که ما پس از شام رای گیری می کنیم و براساس اکثریت آرا نوع بستنی، انتخاب و خریداری می شود. این را هم باید بگویم که من به تازگی یک خودروی شورولت پونتیاک جدید خریده ام و با خرید این خودرو، رفت و آمدم به فروشگاه برای تهیه بستنی دچار مشکل شده است.

لطفاً دقت بفرمایید! هر دفعه که برای خرید بستنی وانیلی به مغازه می روم و به خودرو باز می گردم، ماشین روشن نمی شود. اما هر بستنی دیگری که بخرم، چنین مشکلی نخواهم داشت. خواهش می کنم درک کنید که این مساله برای من بسیار جدی و دردسر آفرین است و من هرگز قصد شوخی با شما را ندارم. می خواهم بپرسم چطور می شود پونتیاک من وقتی بستنی وانیلی می خرم، روشن نمی شود، اما هر بستنی دیگری می خرم، راحت استارت می خورد؟

مدیر شرکت به نامه عجیب دریافتی با شک و تردید برخورد کرد، اما از روی وظیفه و تعهد، یک مهندس را مامور بررسی مساله کرد. مهندس خبره شرکت، شب هنگام پس از شام با مشتری قرار گذاشت، آن دو به اتفاق به بستنی فروشی رفتند، آن شب نوبت بستنی وانیلی بود. پس از خرید بستنی، همانطور که در نامه شرح داده شد، ماشین روشن نشد! مهندس جوان و کنجکاو،3 شب پیاپی دیگر نیز با صاحب خودرو به فروشگاه رفت. شبی نوبت بستنی شکلاتی بود، ماشین روشن شد. شب بعد بستنی توت فرنگی، و خودرو براحتی استارت خورد. اما شب سوم دوباره نوبت بستنی وانیلی شد، باز ماشین روشن نشد!

نماینده شرکت به جای این که به فکر یافتن دلیل حساسیت داشتن خودرو به بستنی وانیلی باشد، تلاش کرد با موضوع منطقی و متفکرانه برخورد کند. او مشاهدات فنی خود را از لحظه ترک منزل مشتری تا خریدن بستنی و بازگشت به ماشین و استارت زدن برای انواع بستنی ثبت کرد. این مشاهده و ثبت اتفاق ها و مدت زمان آنها، نکته جالبی را به او نشان داد: بستنی وانیلی پرطرفدار و پرفروش است و نزدیک در مغازه در قفسه ها چیده می شود، اما دیگر بستنی ها داخل مغازه و دورتر از در قرار می گیرند، پس مدت زمان خروج از خودرو تا خرید بستنی و برگشتن و استارت زدن برای بستنی وانیلی کمتر از دیگر بستنی هاست. این مدت زمان مهندس را به تحلیل علمی موضوع راهنمایی کرد و او دریافت پدیده ای به نام قفل بخار(Lock Vapor) باعث بروز این مشکل می شود. روشن شدن خیلی زود خودرو پس از خاموش شدن، به دلیل تراکم بخار در موتور و پیستون ها مساله اصلی شرکت پونتیاک و مشتری بود.

باید بدانیم مشتریان ما به زبانهای مختلفی سخن می گویند، ایشان از ادبیات متفاوتی برای گفتن بهره می گیرند. اگر حرف مشتری را خوب گوش کنیم، می توانیم با توجه به لحن گفتار ایشان درک فراتری از آنچه می خواهند به گوش ما برسانند، داشته باشیم.

آیا همه حرفهای مشتریان ما باید منطقی، اصولی و مرتبط با موضوع باشد؟ اگر مشتری چیزی می گوید که به نظر مسخره و بی ربط است، یا شکایتی عجیب را طرح می کند، چگونه برخوردی شایسته اوست؟

یک اتفاق نادر برای یک مشتری و پیام به ظاهر احمقانه او می تواند روشنگر مسیر، بهترین راهنما و کمک ما در بهتر شدن محصول و خدمات بنگاه ما شود. اگر در پی نوآوری هستیم، باید به طور جدی ساز و کار»خوب گوش دادن« و »شنیدن« صدای مشتری را طراحی کنیم. شما مشتریان خود را می شناسید؟ صدایشان به گوشتان می رسد؟

بی ربط و با ربط، حرف مشتری گوهر است.

منبع: اینترنت

مهندس شهروز شکاری مرند

 ● مقدمه

فرهنگ سازمانی، مسایل مختلفی برای افراد گوناگون به همراه آورده است. مهمترین مسیله همان موضوعی است که ما تحت عنوان «استرس» می شناسیم. درواقع، واژه استرس به اندازه واژه هایی همچون سی دی، غذاهای آماده و تلفن همراه رایج شده است. البته برای آنانی که در کنترل مسایل روزمره خود دچار مشکل جدی هستند، واژه استرس مفهومی فراتر از معنای معمول دارد. از نظر آن ها استرس یعنی «درد».

● علایم رفتاری و جسمانی استرس

فشار باعث انگیزش، تحریک و نیرومندی می شود اما هنگامی که فشار فراتر از توانایی فرد باشد، او را دچار استرس می کند. وقتی علایم رفتاری مندرج در جدول زیر نمایان می شوند، فرد در مرز فشار و استرس قرار گرفته است.

● شناسایی ریشه های استرس در کار

وقتی فردی متوجه می شود که به خوبی از عهده فشارهای روزمره برنمی آید، گام بعدی در فرآیند شناخت ریشه ها و منابع استرس در کار برداشته شده است. وقتی این کار انجام شد، آن گاه می توان یک طرح اقدام تدوین کرد تا فرد آثار مخرب این فشار را کاهش داده یا حتی از میان ببرد. جدول دوم موید فشارهای روزمره است که افراد را هنگام کار آزار می دهد. البته باید مشکلات مهمی دیگری را نیز به موارد ذکر شده افزود مانند نحوه کنار آمدن با اخراج یا نحوه تطابق با فرهنگ سازمانی.

● استرس فردی: کنترل فشارهای روزمره

مدیریت زمان. از میان تمامی فشارهایی که مدیران تحمل می کنند، استرس آورترین آن ها عدم مدیریت زمان است. اتلاف کنندگان زمان در طبقه بندی های گوناگونی قرار می گیرند و درنتیجه حل این مشکل را نیازمند راه های مختلفی می کنند.

● پشت گوش اندازها

افرادی که در این طبقه قرار می گیرند، به جای عمل کردن ترجیح می دهند بیشتر فکر کنند. پشت گوش انداختن ریشه در بی حوصلگی، عدم اعتماد و بی میلی به کار دارد. این افراد می توانند با پیروی از نکات زیر، زمان خود را به شکل بهتری مدیریت نمایند:

▪ تقسیم وظایف مهم به چند وظیفه کوچک

▪ تهیه فهرستی از تمامی کارهایی که باید در مدت زمانی کوتاه (مثلاً تا هفته آینده) یا در بلندمدت انجام دهید.

▪ وقتی زمان کاری خود را برنامه ریزی می کنید، تلاش کنید میان کارهای عادی و کارهایی که جذابیت بیشتری دارند، توازن برقرار سازید.

▪ بپذیرید که خطر اجتناب ناپذیر است و هرگز هیچ تصمیمی بر مبنای اطلاعات کامل اتخاذ نمی شود.

کسانی که میل چندانی به واگذاری مسیولیت ها ندارند

افرادی که در این گروه قرار می گیرند، زمان قابل توجهی را برای انجام دادن کارهایی تلف می کنند که دیگران به شکلی اثربخش تر و با صرف زمان کمتری انجام می دهند. آن ها باید موارد زیر را در نظر بگیرند:

▪ واگذاری به معنای سلب مسیولیت نیست.

▪ همیشه زمانی را به تشریح دقیق آن چه مورد نیاز است اختصاص دهید.

کسانی که مسیولیت های خود را به شکلی ضعیف واگذار می کنند، افرادی هستند که در برقراری ارتباط نیز ضعیفند. به همین دلیل است که آن ها از دیدن تلاش های دیگران دچار سرخوردگی می شوند.

▪ وقتی مسیولیتی واگذار شد، فرد باید به دقت آن را انجام دهد.

▪ از انجام کارهای غیرضرور که در جهت تحقق اهدافتان نیست یا دیگران می توانند انجام دهند اجتناب نمایید. یاد بگیرید که به شکلی مودبانه «نه» بگویید.

● افراد نامنظم

افرادی که در این طبقه قرار می گیرند معمولاً کسانی هستند که حجم زیادی کاغذ و کارهای انجام نشده، روی میزشان دیده می شود. افراد نامنظم غالباً در جلسات دیر حاضر شده یا اصلاً در آن ها شرکت نمی کنند. این افراد فکر می کنند که مشکلات آن ها بیشتر ناشی از حجم زیاد کار است نه بر اثر عدم سازماندهی منظم امور.

آن ها باید:

▪ قبل از عمل کردن، به خوبی برنامه ریزی نمایند

▪ در آغاز هر روز، فهرستی از آن چه باید انجام دهند تهیه و هر روز بعدازظهر آن را مرور کنند.

▪ کاری را انتخاب کرده و آن ها را به اتمام برسانند.

▪ قبل از تلفن زدن خوب فکر کنند و فهرستی از تمامی اطلاعاتی که قصد دارند از طریق آن تلفن به دست آورند، تهیه نمایند.

▪ مدت انجام دادن هر کاری را برای خود مشخص کنند.

▪ وقتی جلسه ای می گذارند، زمان دقیق شروع و خاتمه آن را مشخص کنند.

● قارچ ها

افراد موجود در این طبقه، معمولاً اطلاعی در مورد اهداف و مقاصد کاری خود، ندارند. آن ها فاقد مهارت های ارتباطی هستند و به جای عمل کردن، مرتباً درباره کارشان سوال می کنند. دو کار مهمی که این افراد باید انجام دهند، عبارتند از:

▪ در زمانی که نحوه انجام دادن کاری را نمی دانند بگویند «نمی دانم».

▪ وقتی انجام دادن کاری یا هدف از انجام دادن آن را درک نمی کنند، بگویند «نمی فهمم».

● مدیریت مداخله

یک منشا دیگر به وجود آمدن استرس، مزاحمت هایی است که مرتباً از طریق تلفن، پست الکترونیک، همکاران و غیره ایجاد می شود.

● فن آوری نوین

درخصوص پست صوتی، پست الکترونیک ، تلفن همراه و غیره، مهم است که شما این فن آوری ها را اداره کنید نه این که اجازه دهید آن ها شما را اداره نمایند. استفاده از این فن آوری ها قواعد خاصی دارد که اگر از آن ها تبعیت نکنیم فشار غیرضرور به ما وارد خواهد شد.

تماس های تلفنی: تماس های تلفنی را دسته بندی نمایید، آن چه می خواهید بگویید و آن چه را می خواهید دریافت کنید برنامه ریزی نمایید، هنگام تلفن های طولانی طوری رفتار کنید که محدودیت زمانی شما مشخص شود.

▪ پست صوتی: زمانی از پست صوتی استفاده کنید که انجام دادن یک کار پیچیده، نیازمند توجه و دقت کامل شما است. البته نباید سعی کنید هر ده دقیقه یک بار به سراغ پست صوتی خود بروید. ابتدا به سراغ پیام هایی بروید که مهمترند، به سایر پیام ها بعداً بپردازید.

▪ پست الکترونیک: پیام های الکترونیک خود را پرینت بگیرید و سپس به مهمترین آن ها بپردازید. به ترتیب اهمیت به آن ها پاسخ دهید. معمولاً افراد براساس زمان دریافت پیام ها به آن ها پاسخ می دهند نه براساس اهمیت آن ها.

▪ تلفن همراه: همیشه این تلفن را همراه خود نداشته باشید، زیرا می تواند در مهمترین جلسات یا فعالیت های شما خلل ایجاد کند. از تلفن همراه در مسافرت یا زمانی که قصد دارید به جایی بروید و افراد باید با شما در تماس باشند، استفاده کنید.

● مزاحمت همکاران

اگرچه برخی از مراجعات همکاران به دلایل کاری صورت می گیرد، اما بسیاری از آن ها باعث اتلاف وقت می شوند. روش های مختلفی برای کنترل این نوع مزاحمت ها وجود دارد:

▪ ساعاتی را مشخص کنید که هیچ کس حق مراجعه و ایجاد مزاحمت برای شما را نداشته باشد. برای این کار، در اتاق خود را ببندید و اطلاعیه ای پشت در نصب کنید.

▪ ساعات ملاقات خود را مشخص کنید و آن را به اطلاع مراجعان برسانید.

▪ جدول ملاقات ها و جلسات خود را جایی قرار دهید که همیشه در مقابل چشمتان باشد. این امر شما را قادر می سازد که به موقع محل کارتان را برای شرکت در جلسه ترک کنید.

▪ اگر مشاهده کردید که افراد حرف اصلی خود را بیان نمی کنند، به شکلی دوستانه و مودبانه از آن ها بخواهید که نکات اصلی را بیان کنند.

▪ اگر کسی، بدون وقت قبلی و به طور ناگهانی مزاحم وقت شما شد، از او بپرسید که برای بیان مسایل خود به چه مدت زمانی احتیاج دارد، اگر زمان کافی وجود نداشت، آن جلسه را به زمان دیگری موکول کنید.

● مزاحمت ها

مزاحمت ها به دلایل مختلف واغلب در زمانی رخ می دهند که مراجعه کننده:

1) می خواهد به مبادله اطلاعات بپردازد.

2) به تایید دیگران نیاز دارد.

3) فاقد اعتماد به نفس برای انجام دادن کاری است.

4) به دلیل وجود مشکلات، خواهان گفت وگو با کسی است.

بسیار مهم است که میان این موضوعات تمایز قایل شوید. اگر برای مراجعه کننده انجام دادن بهینه کارش مهم است، زمان بیشتری را با او بگذرانید.

● تغییر ماهیت کار

یکی از مهمترین منابع استرس مدیران و دیگران، این واقعیت است که امنیت شغلی فقط به دوران گذشته مربوط می شود و درحال حاضر موارد کمی وجود دارد که شخص، همه عمرش را در یک شغل بگذراند. براساس روان شناسی نوین، سازمان ها انتظار دارند که کارکنانشان انعطاف پذیرتر، مسیولیت پذیرتر، سخت کوش تر و متعهدتر باشند. در عین حال، کارفرمایان، دیگر توجهی به امنیت شغلی کارکنان ندارند. بنابراین چندان دشوار نیست که تصور کنیم برای کارگران دهه های آینده، شغل، فقط کاری موقتی برای امرار معاش خواهد بود.

برای افرادی که هم اینک در ساختارهای سسله مراتبی سازمانی کار می کنند، تطابق با تغییر در انتظارات شغلی، نیازمند تغییرات فردی مهمی است. فرد باید شرایط نوین مدیریتی را درک کند و برای مشاغل جدید آموزش ببیند. این امر نیازمند ابتکار بیشتر، برنامه ریزی فردی و کنترل است. اگرچه ترغیب افراد به پذیرفتن ساختاری خارج از شرایط سازمانی فعلی کاری دشوار است، اما تحقیقات انجام شده حاکی از آن است که این امر می تواند، رضایت بیشتری را چه در شغل و چه در زندگی افراد، به همراه داشته باشد.

● نتیجه گیری

در خاتمه، باید آن چه را جان روسکین نویسنده و منتقد بزرگ انگلیسی در سال 1851 نوشته است، به خوبی درک کنیم:

«برای این که افراد در کارشان شاد باشند، تحقق سه اصل مورد نیاز است: افراد باید برای آن کار مناسب باشند؛ نباید بیش از حد کار انجام دهند؛ و باید نسبت به انجام دادن آن کار، احساس موفقیت داشته باشند.»

● اجازه دهید رخ دهد

▪ برای به حداقل رساندن استرس، باید:

خودتان را بفهمید. بفهمید که چه عواملی باعث استرس شما می شود، چه زمانی دچار استرس می شوید و چگونه می توانید از این شرایط پرهیز کنید. بهتر است به گذشته ای فکر کنید که دچار استرس شده بودید، به خاطر آورید که چه احساسی داشتید، چگونه واکنش نشان دادید، چگونه رفتار کردید، چه نتیجه ای به دست آوردید و چگونه می توانید هم اینک به بهترین شکل ممکن به رفع آن بپردازید.

مسیولیت پذیر باشید. در بسیاری مواقع، افراد مشکلات را انکار می کنند. در این حالت، اوضاع بدتر می شود و درنتیجه معمولاً مجبور می شوند گناه آن را به گردن دیگران بیندازند. حتی اگر کس دیگری مقصر باشد، این شما هستید که آسیب دیده اید و باید مشکل را حل کنید. اغلب مردم از پذیرفتن این واقعیت که در شرایط استرس قرار دارند، می ترسند یا اطلاعی از این موضوع ندارند، هرچه فرآیند پذیرش و اطلاع به تاخیر بیفتد، دوران بهبود و حل و فصل مشکلات، طولانی تر خواهد شد.

ببینید چه عواملی باعث استرس شده اند. آیا استرس ناشی از شغل، وظیفه، روابط کاری، تغییرات و عوامل کاری دیگر است یا این که اصلاً ارتباطی به کار شما ندارد؟ علایم استرس و نحوه شروع آن را به خوبی بشناسید. گام کلیدی بعدی شناختن منبع استرس است. این امر معمولاً کاری دشوار است زیرا استرس نتیجه مجموعه ای از عوامل است که بر یکدیگر تاثیرگذار نیز هستند. راه حل این موضوع آن است که بدانید دقیقاً در چه شرایطی هستید. معمولاً استرس فقط با یک راه حل از میان نمی رود و نیازمند مجموعه ای از اقدامات در زمینه های گوناگون است.

موقعیت های استرس زا (چه در محل کار و چه در منزل) را شناسایی کرده و برای حل آن ها برنامه ریزی نمایید. این امر نیازمند دریافت کمک از منابع یا افرادی است که مهارت های خاصی در این زمینه دارند.

برای مقابله با استرس، استراتژی های خاصی تدوین کنید. ببینید چه کارهایی در گذشته برای شما کارآمد بوده اند و چگونه به موفقیت رسیده اید. همچنین به راه حل های برطرف کردن استرس بیندیشید یا اگر نمی توانید آن را برطرف کنید حداقل این واقعیت را بپذیرید.

برای پیشگیری و کاهش استرس، روش های مدیریتی را درک کرده و از آن ها استفاده نمایید. به عنوان مثال مدیریت زمان و اعتماد به نفس، دو مهارت مهم در کاهش استرس هستند، زیرا بسیاری از مشکلات ناشی از فشارهای زمانی یا روابطی هستند که از طریق اعتماد به نفس بیشتر و رفتارهای کنترل شده، قابل حل و فصل هستند. به کمک ارتباطات، تصمیم گیری و حل مسیله، می توان منابع استرس را شناخت و آن ها را رفع کرد.

آرام باشید. دو صد کرده چون نیم گفتار نیست. کلید موفقیت شما این است که یک محیط کاری آرام برای خود فراهم نمایید. این امر به معنای آن است که حتی برای تعطیلات خود برنامه ریزی کنید و به مراکزی بروید که فکر می کنید برای شما مناسب هستند. وقتی از نظر زمانی خود را از منابع استرس دور نگاه دارید، بهتر می توانید به کنترل شرایط و رفع استرس اقدام کنید. بدین ترتیب می توانید رویکردی جدید بیابید.

▪ اگر مسیول پیشگیری یا کاهش استرس در سازمانتان هستید، باید:

از وجود استرس در دیگران مطلع باشید. به عنوان یک رهبر، نباید از این موضوع هراس داشته باشید که به دیگران بگویید از استرس رنج می برند و برای رفع این مشکل نیازمند کمک شما هستند. همین که به افراد بگویید که از وجود استرس در آن ها مطلع هستید، انرژی لازم برای دریافت کمک و حل این مشکل در آن ها به وجود خواهد آمد. درنتیجه شما می توانید استرس این افراد را کاملاً رفع نمایید.

یک تیم یا محیط کاری مثبت ایجاد نمایید. به عنوان یک رهبر می توانید به کمک سیستم های خوب ارتباطی، رویکردهای موثر تیمی، ایجاد یک محیط عاری از سرزنش و دخالت دادن افراد در مسیولیت ها، به کاهش استرس آنان کمک کنید. دیگر عواملی که می توانند کمک کننده باشند عبارتند از: طرح های مشورتی که از استرس پیشگیری می نمایند و سیستم های ارزشیابی و شناخت افرادی که با آنان کار می کنید. البته برای برخی مدیران ارشد سازمان های بزرگ، این امر چندان امکان پذیر نیست زیرا این روش ها باید پس از گذر از زنجیره ای از فرمان ها که در تمام سازمان وجود دارند، تایید و اجراشوند.

 1) نه هدفی ، نه توقع و انتظاری

بسیاری از شرکت ها در واقع نمی دانند که از بازاریابی چه می خواهند یا انتظارشان از تلاش های شبانه روزی چه می باشد . ابتدا اهدافتان را مشخص و تنظیم نمایید . دوم ، بپذیرید که بازاریابی یک مرحله است . سوم ، همواره از اینکه مراحل با اهدافتان متناسب می باشند ، اطمینان حاصل نمایید.

2) عدم خرید(buy in )

مجریان ، مدیران و کارمندانی که بازاریابی را باور ندارند ، به طور جدی می توانند زیان آور باشند و تمامی مراحل را تحت الشعاع قرار دهند . خرید ( buy in ) را با روشن ساختن اهداف و مراحل عملیات بازاریابیتان بدست آورید.

3) ترس

شرکت ها در برخورد با بازاریابی غالباً دچار ترسی مبهم و نامحسوس می گردند . آنها از نه خود بازاریابی، بلکه از عدم موفقیتشان در بازاریابی (که حتی آنان را از آغاز و ادامه کار باز می دارد) ، واهمه دارند . هنگامی که عملیات بازاریابیتان را راه اندازی می نمایید از اینکه بارها و بارها زمین خورده و موفق نگردید، ترسی نداشته باشید.

4) عدم آموزش ؛ اگر به کارمندانتان در خصوص بازاریابی آموزش ندهید ، آنها همچنان بدگمان خواهند بود و این مساله می تواند منجر به تحلیل کل مراحل بازاریابی گردد.

5) هدر رفتن سرمایه

اجرای عملیات50 دلاری که از اجزای خوبی برخوردار می باشد می تواند راه گشاتر از عملیات 50000 دلاری باشد که به صورت ضعیفی طراحی شده است . بسیاری از تکنیک های بازاریابی ” سنتی“ ، مانند تبلیغات ، نمی توانند نتایج کافی ارایه دهند تا اینکه هزینه ها را ارزیابی نماییم .حداقل دو بار در سال به ارزیابی سرمایه بازاریابیتان بپردازید.

6) اتلاف وقت

خود را ملزم به این نکنید که هر هفته به گروه های شبکه ای بروید؛ اگر هیچگونه تجارتی در آن نمی بینید . تمام زمان بازاریابیتان را صرف اثبات ارزشمندی آن کنید ، تردیدی در کنار گذاشتن قسمتهایی که عمل نمی کند به خود راه ندهید.

7) عدم ارتباط

اگر در باره برگزاری یک سمینار مهم به کارمندانتان اطلاعاتی نداده اید ، آن را برگزار نکنید . در تمامی مسایل و جرییات بازاریابی ، سیاست آزادی بیان را به کار گیرید.

8) عدم مسوولیت پذیری

این مساله میتواند بدترین بزرگ ترین اشتباهی باشد که یک شرکت می تواند انجام دهد. داشتن اهداف واقع بینانه و عملکرد سریع برای کسانی که در کار بازاریابی هستند ، ضروری می باشد . در غیر این صورت شما به مرگ ” آری “ گفته اید و هیچ چیز را عملی نساخته اید.

9) عدم پرداخت پاداش

عدم شناسایی و ارج نهادن به مهارت ها و تخصص های بازاریابی کارمندانتان سبب می شود محرک هایی که می بایست به کار گرفته شوند دچار لغزش گردند و نتیجه ای معکوس داشته باشند . راه های موفقیت در بازاریابی را که پایه هایی ثابت و استوار دارند ، بشناسید.

10) عدم وجود دست نوشته

گفته اند : « هنگامی که کاری نوشته شود، انجام می پذیرد». همیشه اهداف و طرح هایتان رابنویسید و این احتمال را بدهید که هنگام نوشتن ، دید و نقطه نظر شما به طور قابل توجهی افزایش خواهد یافت.

اینها اشتباهات متداولی هستند که بسیاری از تجارت ها با آن مواجه می گردند . با عدم تکرار اشتباهات بازاریابی رقبای خود ، از آنان پیشی گیرید.

 اکنون زمان بسیار خوبی جهت استفاده از بازاریابی الکترونیکی است. روش های قدیمی بازاریابی درحال تغییر و تحول است چرا که تعداد کاربران و در نتیجه مشتریان بر خط و همچنین خدمات و محصولات مرتبط با آنها، هر روز در حال گسترش است.

▪ بهترین روش ها جهت رسیدن به این مشتریان بالقوه بر خط چیست؟

1) بازاریابی پست الکترونیک.

هرروز بیش از 900 میلیون نفر از پست الکترونیک جهت ارسال و دریافت پیام استفاده می کنند. هنوز موثرترین روش رسیدن به تعداد انبوه مشتریان بالقوه و تقویت ارتباط با آنها، استفاده از پست الکترونیک است. طراحی و ارسال خبرنامه های الکترونیکی از مهم ترین و شاید حیاتی ترین نیازهای تجارت های برخط است و ابزار ها و روش های تولید و ارسال خبرنامه ها، بسیار قدرت مند شده اند.

2) وبلاگ نویسی.

تا قبل از پدیده وبلاگ، مشتریان امکان و توفیق ارتباط نزدیک با ارایه کنندگان خدمات و محصولات را نداشته اند. وبلاگ نویسی، به ایجاد اعتماد،کمک زیادی می کند و به مشتریان اجازه می دهد با بالاترین رده های مدیریتی شرکت ها، ارتباط نزدیک برقرار کنند. وبلاگ نویسی به بازاریاب ها کمک می کند که داستان خود را در یک محیط باز و غیر رسمی که برای مشتریان حالت شخصی دارد، بیان کنند و بتوانند برای ارایه کننده خدمات،کف بزنند یا شکایت کنند.

3) آر اس اس.

سالها قبل می بایست وب سایت های متعددی را بازدید می کردیم تا بتوانیم اطلاعات مرتبط با خودمان را پیدا کنیم. امروزه، اطلاعات به روز و مرتبط، از طریق RSS به طور مرتب و روزانه از طرف اینترنت برای ما ارسال می شوند. مشتریان می توانند جهت دریافت اطلاعات مرتبط با خودشان، آبونه شوند و این اطلاعات را به محض به روز رسانی شدن، دریافت کنند و در زمان و نیروی خود صرفه جویی نمایند.RSS به بازاریاب ها کمک می کند تا یک جریان دایمی از اطلاعات به روز را از طریق اینترنت به مشتریان خود برسانند.

4) Podcasting .

هر چند که توقع می رود تا سال 2010 این روش بازاریابی به استفاده انبوه برسد ولی امسال نیز رشد خوبی داشته است. ما دوست داریم به دیگران گوش دهیم و بشنویم. تا قبل از این، اینترنت مجموعه عظیمی از متن بود که از بس به آنها نگاه می کردیم، خسته می شدیم. امروز می توانیم به متخصصین صنعت در موضوعات خاص و به مصاحبه های آنها با میهمانانشان و دریافت ترفندهای مفید، گوش دهیم. پادکست به ما کمک می کند تا محتوای اینترنت را در خانه، محل کار و یا حتی در حال مسافرت در قطار، هواپیما، و یا حتی کوهنوردی، استفاده کنیم.

5) نظر سنجی های بر خط.

این خدمات به شما امکان دریافت بازخور از بازدیدکنندگان را به سادگی و سرعت زیاد می دهد و برای تجارت های کوچکی که بودجه برای تحقیقات بازار ندارند مناسب است. نظر سنجی های بر خط می توانند باز خور از مشتری و کارمندان را فراهم سازند. امروزه، ایجاد چنین نظر سنجی های بر خط به سهولت وجود دارد و شما می توانید به راحتی آنها را اجرا و از نتیجه آنها استفاده کنید.

6) محتوای چندرسانه ای.

امروزه دسترسی به اینترنت پر سرعت در اکثر مناطق فراهم شده است. این ارتباط های پر سرعت به ما اجازه می دهند تا از محتوای چندرسانه ای حجیم که دسترسی به آنها از طریق اینترنت تا 5 سال پیش غیر ممکن بود، استفاده کنیم. یکی از فراگیرترین این نوع محتوا، ویدیوی دیجیتالی است. هرکسی امروزه به راحتی می تواند تکه ای فیلم ویدیویی بسازد و آن را از طریق اینترنت به نمایش گذارد. و ما هم آن را دوست داریم که تماشا کنیم. اینگونه وب سایت هایی که اقدام به پخش محتوای ویدیویی می کنند، ترافیک بازدید کننده بسیار زیادی خواهند داشت.

7) سایت های اجتماعی.

معمولا به عنوان پاتوق جوانان مورد استفاده قرار می گیرند، مانند سایتهای www.myspace.com ، www.bebo.com ، www.facebook.com ، که معمولا از داشتن میلیون ها بازدیدکننده و عضو، بهره مند هستند. امروزه بازاریاب ها به ارزش اینگونه سایت ها پی برده اند و در محدوده های تخصصی تر نیز، اینگونه سایت ها در حال شکل گیری هستند. امروزه سایتهای اجتماعی برای مادران، کودکان، دانشجویان دانشگاه، حرفه ای ها و بسیاری از قشرهای اجتماعی دیگر وجود دارند. اینگونه سایت ها، محفل هایی جهت همفکری افرادی که تفکرات مشابه دارند ایجاد می کنند تا آنها این تفکرات، ایده ها، منابع، تجارب، تصاویر، ویدیو، موسیقی و هر چیز مشترک دیگر را با سایرین به اشتراک بگذارند.

8) دهان به دهان.

امروزه بازاریابی دهان به دهان در حال رشد بسیار سریعی است. بازاریاب ها درک کرده اند که قدرت 10 مشتری که در پاتوق های خود از خدمات آنها تعریف مثبت کنند، بسیار زیاد است و بسیار قیمتی است. حتی استفاده از وبلاگ جهت اعلام در سطح وسیع تر نیز بسیار موثرتر خواهد بود. بسیاری از تجارت ها در حال کم کردن بودجه تبلیغات سنتی خود و اختصاص آن به جلب بیشتر مشتریان فعلی خود هستند به این امید که آنها از طریق دهان به دهان، خدمات آنها را تبلیغ کنند و حتی امکاناتی نیز برای اینگونه مشتریان که راحت تر این کار را انجام دهند، فراهم می کنند.

9) موتورهای جستجو.

پس از Email، جستجو پر کاربردترین ابزار مورد استفاده در اینترنت است. به همین دلیل، موردتوجه بسیاری از بازاریاب ها و بنگاه های تبلیغاتی است. وب سایت و تجارت بر خط شما زمانی موثر خواهد بود که مشتری ها بتوانند آن را از میان میلیون ها وب سایت و تجارت مشابه، در جهان دیجیتالی، پیدا کنند. اکثر مردم جهت رسیدن به آنچه در اینترنت نیاز دارند، از موتورهای جستجو استفاده می کنند. بهینه سازی و تنظیم وب سایت شما به گونه ای که کسانی که کلمات مرتبط با تجارت شما را جستجو می کنند، بتوانند وب سایت شما را پیدا کنند، برای تجارت بر خط شما، حیاتی است.

یک طرح بازاریابی موفق، آمیزه ای از انواع روشهای فوق را به کار خواهد بست. اینطور نیست که بگوییم، این یکی یا آن یکی روش بهتر است. بازاریاب حرفه ای برای خود استراتژی مشخصی جهت تولید محتوی به شکل های مختلف و توزیع آن از طریق کانالهای مختلف اطلاع رسانی جهت رساندن اطلاعات به طیف گسترده ای از مخاطبان، تدوین می کند.